Senior manažer či člen boardu souhlasí, že bude sponzorem nového projektu. Přijde na úvodní setkání, řekne pár vět o tom, jak je to důležité, a pak zmizí do svého kalendáře. V organizačním schématu projekt sponzora má. Ve skutečnosti žádné sponzorství nedostává.
Je to jedna z nejčastějších a nejdražších chyb v řízení změn. Aktivní sponzor z vedení je totiž nejsilnější jednotlivý faktor úspěchu změny, a neshoduje se na tom jeden zdroj, ale dva nezávislé: Prosci i PMI. Tenhle článek vysvětluje, co má sponzor reálně dělat, proč tak často selhává a jak ho přimět, aby svou roli skutečně odehrál.
Dvě největší světové autority na tohle téma docházejí nezávisle ke stejnému závěru: aktivní a viditelné sponzorství z vedení je nejsilnější jednotlivý faktor úspěchu změny.
Prosci ho ve svém výzkumu Best Practices in Change Management označuje za faktor číslo jedna v každé studii od roku 1998 a respondenti ho jmenují zhruba čtyřikrát častěji než kterýkoli jiný faktor. V číslech: projekty s velmi efektivním sponzorem splní cíle v 79 procentech případů, s velmi neefektivním ve 27.
PMI došlo k témuž z druhé strany. V jeho výzkumu je aktivně zapojený sponzor vůbec nejsilnějším faktorem toho, jestli projekt splní své původní cíle, a firmy, které ho mají u víc než 80 procent projektů, hlásí o 40 procent víc úspěšných projektů než ty, kde sponzor většinou chybí. Dva nezávislé výzkumy, stejný výsledek.
Háček je v tom, že mít sponzora a mít sponzorství jsou dvě různé věci. Podle PMI nemá zhruba 38 procent projektů aktivní sponzorství vedení, přestože jméno v kolonce „sponzor” je obvykle vyplněné.
Nejde o zlou vůli. Většina manažerů prostě neví, jak má efektivní sponzor vypadat, a není divu, řízení změn není jejich obor. Roli vezmou, ale berou ji jako formální zaštítění, ne jako práci, která něco vyžaduje. A přesně tady vzniká mezera mezi „projekt má sponzora” a „projekt má sponzorství, které potřebuje”.
Prosci shrnul roli sponzora do tří úkolů. Žádný z nich není o schvalování rozpočtu.
Být aktivní a viditelný po celou dobu. Ne jen na úvodním setkání. Lidé potřebují sponzora vidět a slyšet od začátku do konce, jinak usoudí, že změna není priorita. Slovo „po celou dobu” je tu klíčové, protože většina sponzorů selže právě tím, že po startu zmizí.
Vybudovat koalici podpory. Sponzor sám změnu neprotlačí. Potřebuje za sebou ostatní lídry a vlivné lidi, kteří jí dají ve svých týmech prioritu a věrohodnost. Tohle je podle Prosci úkol, se kterým sponzoři bojují nejvíc, za nejtěžší ho označuje 36 procent z nich.
Komunikovat přímo se zaměstnanci. Důvody změny chtějí lidé slyšet od člověka nahoře, ne zprostředkovaně. O osobních dopadech naopak od svého přímého nadřízeného, ale to už je role manažera, ne sponzora.
Důvody se opakují a žádný z nich není o zlé vůli:
Že nejde o detail, ukazuje PMI: u třetiny neúspěšných projektů se jako příčina nesplnění cílů uvádí právě slabé zapojení sponzora.
Tady se to často plete. Vedení dodá rozpočet, strategii, rozsah a termíny. To jsou důležitá rozhodnutí, ale úspěch nezaručí. Sponzorství je něco jiného: aktivní, opakovaná a viditelná účast a politické krytí změny v čase.
A je to také něco jiného než projektové řízení. Projektový manažer hlídá dodávku, sponzor drží směr, priority a podporu napříč firmou. Obojí je potřeba a jedno druhé nenahradí..
Velká část lidí, kteří tohle čtou, sponzory sami jsou nebo se jimi brzy stanou. Pokud vy, projděte si pět otázek. Čím víc „ne”, tím spíš jste sponzor jen na papíře:
Aktivní sponzor z vedení je nejsilnější jednotlivý faktor úspěchu změny, shodují se na tom Prosci i PMI. Jméno v organizačním schématu ale sponzorství nedělá. Sponzor musí být vidět po celou dobu, ne jen na startu, postavit za změnu koalici dalších lídrů a sám mluvit s lidmi o důvodech změny. Nejčastěji selhává tím, že po kickoffu zmizí. Dobrá zpráva je, že sponzorství se dá aktivně zařídit, a vyplatí se to víc než skoro cokoli jiného, co na projektu uděláte.