Největší mýtus o změnách: „Dodáme řešení. Lidi se nějak přizpůsobí.“

„My zajistíme projekt. A lidi? Ti si zvyknou.“
Tahle věta se v různých variacích objevuje v zasedačkách pořád dokola.

Nový systém, nový proces, nová struktura.
Dodavatel odškrtne milníky. IT řekne „go-live proběhl“. Projektový tým oslaví dokončení.

A někde mezi tím se tiše předpokládá, že se lidé prostě srovnají.
Že si najdou cestu. Že si zvyknou.

Tohle je jeden z největších mýtů v řízení změn.
A taky jeden z nejdražších.

Mýtus: Stačí dodat řešení

Logika bývá jednoduchá:

• máme business case,
• máme projektový plán,
• máme dodavatele,
• máme školení,
• máme intranetový článek.

„Co víc by ti lidi chtěli?“

Jenže projektový plán není plán adopce.
A go-live není moment, kdy změna končí. Je to moment, kdy začíná dopad na lidi.

Proto se tolik projektů „dodá“, ale nikdy se skutečně neusadí v každodenní praxi:

• Lidé používají nový systém jen napůl a zbytek obchází v Excelu.
• Proces je na papíře jiný, ale ve skutečnosti se dělá po staru.
• Management je frustrovaný: „Investovali jsme miliony – kde jsou výsledky?“

McKinsey dlouhodobě ukazuje, že zhruba 70 % transformačních projektů nedosáhne svých cílů. Hlavní důvod? Lidská stránka změny – odpor, nízké zapojení, slabá adopce.

Realita: Lidé nejsou zapojeni do projektu

Změna není jen o tom, co dodáte, ale koho se to dotkne a jak se to pro ně změní.

Prosci to říká elegantně – bez individuální adopce nemá organizace žádné zisky z projektu.
Pokud lidé:

• nerozumí PROČ,
• nevědí CO přesně mají dělat jinak,
• nemají podmínky a podporu,
• nevěří, že změna má smysl,

tak řešení existuje jen technicky. Na slidech. V investičním plánu. Ve smlouvách.
Ne v chování lidí.

Proč přístup „oni se nějak přizpůsobí“ nefunguje

1. Ignoruje realitu každodenní práce

Na mítingu vypadají procesy jednoduše.
V reálném provozu do toho vstupují:

• špičky, krizové situace, nedostatek lidí,
• tlak na výsledky „tady a teď“,
• zvykové vzorce a neformální cesty.

Když se nová řešení navrhnou bez těchto realit, lidé si vyberou to, co jim pomůže přežít den. Často starý způsob.

2. Přetěžuje „tiché tahouny“

Bez skutečného řízení změny to často „odnesou“ ti nejodpovědnější: linioví manažeři, supervizoři, neformální lídři.
Ti pak dělají:

• extra vysvětlování,
• krizové hašení,
• manuální obcházení nedostatků.

Vyčerpají se – a jejich důvěra v další změny padá.

3. Podkopává důvěru ve lvedení

Když lidem řeknete „tady je nové řešení, nějak to zvládnete“, posíláte jasný signál:

„Vaše potřeby v tomhle procesu nejsou priorita.“

To je přesně ten moment, kdy vzniká tichý odpor, pasivita a cynismus:
„Zase další změna, počkáme, až to přejde.“

Co místo toho: od „dodáme“ k „adoptujeme“

Nejde o to, přidat k projektu pár slidů o change managementu.
Jde o posun v mindsetu:

z „lidi se přizpůsobí systému“
na „systém a přístup přizpůsobíme tomu, jak lidé reálně pracují“.

1. Začněte u dopadu na konkrétní role

Neptat se jen „co zavádíme“, ale hlavně:

• Kdo bude muset dělat věci jinak?
• V čem přesně se změní jejich každodenní rutina?
• Co pro ně bude snazší a co těžší?

Change impact assessment není formalita, ale základní nástroj, jak propojit projekt s realitou lidí.

2. Zapojte lidi dřív, než máte hotové řešení

Častý scénář:
Projekt se navrhne, schválí, naplánuje… a teprve pak se ptáme lidí, co si o tom myslí.

Zkuste to obráceně:

• zapojte zástupce klíčových rolí do návrhu,
• ověřte hypotézy v malém (pilot, prototyp, testovací skupiny),
• sbírejte konkrétní zpětnou vazbu – nejen „líbí/nelíbí“.

Tím zároveň budujete ambasadory – lidi, kteří změně rozumí a věří jí, protože byli u vzniku.

3. Nepodceňujte období „po go-live“

Go-live není cíl. Je to startovní čára adopce.

Plánujte:

• podpůrnou fázi po spuštění: kdo pomáhá, kde se ptát, co když něco nefunguje,
• krátké mikro-tréninky a refreshe, ne jen jednorázové školení,
• pravidelné check-iny: co funguje, kde to drhne, co potřebujeme upravit.

Tady se láme chleba – buď změnu doladíte a usadíte, nebo necháte lidi v tom „nějak plavat“.

4. Lídři jako nositelé změny, ne komentátoři

Pokud lídr změnu komentuje zvenku („oni v projektu zavedli…“), posílá signál, že to není naše změna.

Role lídra:

• přeložit změnu do jazyka týmu („Co to znamená pro nás?“),
• jít příkladem v novém chování,
• držet tempo – nepolevit po prvních problémech.

Kde začít, když nechcete, aby se lidi „nějak přizpůsobili“

Pokud jste CEO, HR, projektový nebo programový manažer, zkuste si položit tři otázky:

1. Kde v našich projektech končí odpovědnost? U go-live, nebo u skutečné adopce?
2. Máme jasně pojmenováno, co se má změnit v chování lidí – ne jen v systému?
3. Kdo je dnes reálně zodpovědný za lidskou stránku změny – a má k tomu nástroje a podporu?

Pokud vám u těchto otázek vychází „nějak to dáváme“, je to většinou signál, že narážíte právě na tenhle mýtus.

Změny dnes nejsou problém dodat.
Výzva je jiná: navrhnout a vést je tak, aby je lidé dokázali skutečně žít.

.