Firma dodá projekt v termínu i v rozpočtu. Na papíře úspěch. O půl roku později se ukáže, že nový systém aktivně používá necelá polovina lidí, zbytek se vrátil k původním postupům a část objednaných licencí leží ladem. Účetně se nestalo nic špatného. Přesto firma přišla o většinu hodnoty, kvůli které do projektu šla.
To je cena špatné adopce. Je reálná, bývá vysoká a má jednu nepříjemnou vlastnost: nikde se neobjeví jako samostatná položka. Faktura vám řekne, kolik jste utratili. Neřekne vám, co jste za to dostali. A právě v té mezeře se ztrácejí peníze. Tento článek se ji pokouší vyčíslit a ukázat, kdy se naopak vyplatí investovat do řízení změn, které jí předchází.
Špatná adopce se těžko řídí, protože se těžko vidí. Projekt se formálně uzavře jako dokončený, pozornost se přesune jinam a ztráta se objeví až s odstupem. Navíc rozdrobená do míst, kde ji nikdo nesčítá dohromady.
Projeví se jako pokles produktivity v týdnech po spuštění. Jako licence, za které se platí, ale nikdo je neotevře. Jako práce navíc při opravách a obcházení nového systému. Jako lidé, kteří potichu pokračují ve starých tabulkách. Každá z těch položek vypadá malá. Dohromady ale tvoří většinu nevrácené investice. A protože je nikdo nesečte, vedení obvykle netuší, jak velké to číslo ve skutečnosti je.
Stejný vzorec se opakuje na všech úrovních, od jednoho nástroje až po celý velký projekt: koupit a nasadit je snadné, dostat to do každodenní práce lidí těžké.
U softwaru je ztráta nejhmatatelnější. Podle SaaS Management Indexu společnosti Zylo (2025) zůstává zhruba polovina zakoupených softwarových licencí nevyužitá nebo jen málo využitá a průměrná organizace tak ročně přichází řádově o miliony. Je férové dodat, že ne každá nevyužitá licence je čistá ztráta, firmy někdy vědomě kupují přístup pro celý tým. I tak jde o jasný signál, jak často se za zaplacený software nedostane odpovídající užitek.
U projektů jako celku to potvrzuje PMI (Pulse of the Profession): méně než dvě třetiny projektů splní své původní cíle a obchodní záměr a kvůli špatnému řízení se podle posledních dat ztrácí kolem pěti procent každé investované částky. U velkých projektů přidává čísla nejcitovanější studie svého druhu, výzkum McKinsey a Oxfordské univerzity na více než 5 400 projektech: velké projekty podle ní dodají v průměru o 56 procent nižší přínos, než se plánovalo, a zhruba 17 procent jich dopadne tak špatně, že ohrozí samotnou existenci firmy. Podstatné je, čím to autoři vysvětlují. Velká část ztrát vzniká tím, že se projekty řídí čistě podle rozpočtu a harmonogramu a podceňují strategii a lidi kolem nich. Studie je z roku 2012, ale její jádro nezestárlo, protože příčiny selhání zůstávají stejné.
Nejlepší ilustrací není modelový výpočet, ale skutečný případ. V roce 2013 spustila kosmetická firma Avon v Kanadě nový systém pro správu objednávek postavený na SAP, jako pilot před plánovaným globálním nasazením do Ruska, Brazílie, USA, Británie a Mexika. Po technické stránce byl systém v pořádku. SAP uvedl, že software funguje tak, jak byl navržen.
Problém ležel jinde. Pro obchodní zástupkyně a zástupce Avonu, z velké části lidi na částečný úvazek a bez technického zázemí, byl systém tak těžkopádný, že ho odmítli používat. Místo aby se ho učili, odcházeli. Jedna z vedoucích uvedla, že z jejích 300 lidí dala výpověď víc než třetina. Napříč Kanadou přišel Avon podle odhadů o zhruba 16 000 zástupců.
Avon pilot zastavil, globální nasazení zrušil a celý projekt odepsal. Ve svém podání pro regulátora vykázal jednorázový náklad mezi 100 a 125 miliony dolarů a uvedl, že pilot způsobil výraznou disrupci a neukázal jasnou návratnost.
A teď to podstatné. Software fungoval, jak měl. Přesto firma přišla o stovky milionů a o desetitisíce lidí. Ne proto, že by selhala technika, ale proto, že nikdo nezvládl tu druhou, lidskou polovinu projektu. Jako hlavní příčinu rozbory shodně uvádějí, že do návrhu systému nikdo nezapojil samotné zástupce, tedy ty, kdo s ním měli každý den pracovat.
Náklady špatné adopce se obvykle skládají z několika zdrojů:
Žádná z těch položek se nejmenuje „špatná adopce“. Proto se taky tak snadno přehlédne.
Stejná logika, která vysvětluje ztrátu, vysvětluje i hodnotu opaku. Většina návratnosti každého projektu závisí na lidech, kteří mají změnit chování, a právě tuhle část investice řízení změn chrání. Detailní data, proč to tak je a o kolik se tím zvyšuje úspěšnost, najdete v našem hlavním článku Řízení změn: proč o úspěchu rozhodují lidé.
Pro účely peněz stačí jedno srovnání. Náklad na řízení změn je u většiny projektů zlomkem pořizovací ceny. Náklad na jeho absenci je, jak ukazuje případ Avonu, často násobkem této ceny. Není to výdaj navíc, ale pojistka na tu část investice, která rozhoduje o jejím smyslu.
Nabízí se, že tohle ohlídá dobré projektové řízení. Jenže ono měří jinou věc. Projektové řízení sleduje, zda byl projekt dodán včas, v rozpočtu a v rozsahu. Neměří, zda lidé výsledek používají a zda se peníze vrátily.
Připomeňme zjištění McKinsey studie i případ Avonu: systém může být dodaný a technicky funkční, a přesto skončit jako ztráta, protože ho lidé nepřijmou. Projekt dodaný na čas a v ceně, který nikdo nepoužívá, je z účetního pohledu v pořádku a z pohledu návratnosti propadák. Tu mezeru zaplní jedině práce s lidmi, tedy řízení změn.
Vraťme se k otázce z titulku. Řízení změn se vyplatí pokaždé, když na lidech závisí návratnost, ale jeho hodnota roste s tím, jak velká část přínosu na lidech stojí. U výměny serveru v serverovně skoro nezáleží, jak se k tomu zaměstnanci postaví. U systému, který mají denně používat stovky lidí, závisí na jejich chování prakticky celý přínos. A u digitálních a AI projektů, jejichž celým smyslem je změnit způsob práce, to platí dvojnásob. Čím víc se projekt dotýká každodenní práce lidí, tím dražší je řízení změn podcenit.
Faktura vám řekne, kolik jste utratili, ne co jste dostali, a právě v té mezeře se ztrácejí peníze. Velké projekty v průměru dodají o 56 procent nižší přínos, než slibovaly, zhruba polovina nakoupeného softwaru zůstává nevyužitá a Avon ukázal, že i technicky funkční systém může stát stovky milionů, pokud ho lidé nepřijmou. Většina návratnosti každého projektu závisí na tom, zda lidé skutečně změní způsob práce. Řízení změn je disciplína, která tuhle část investice chrání, a jeho cena je zlomkem toho, co stojí jeho absence.